A szervezeti struktúra szerepe
Lehet vitatkozni azon, hogy a szervezeti struktúra váltásnak mennyi valódi oka lehet, de alapvetően a fókusz a mozgatórugó. Gondoljunk csak egy olyan cégre, amelynek nincs formális struktúrája, amelyben mindenki csak a „cégnek” dolgozik. Sokszor ez így is van apró cégeknél – például egy helyi kisboltban, egy kis mérnök irodában, vagy IT fejlesztőnél – vagy esetleg egy induló vállalkozásban. De a fókusz iránti vágy az, ami egy szervezetet egy olyan formális struktúra felé tereli, amelyben egyesek a termék tervezésére, mások a gyártásra, mások az eladásra, megint mások a pénzügyek nyomon követésére stb. fókuszálnak. Vagy egyesek az A termékre, mások a B termékre, mások a C termékre stb.
Ez a strukturális fókusz két elsődleges dolgot valósít meg. Elősegíti a készségfejlesztést. A kollégák gyorsabban és messzebbre jutnak el a tanulási görbéken, ha egy területre tudnak tartósan koncentrálni. A magasabb készségek pedig magasabb termelékenységet jelenthetnek a kérdéses feladatban. Ezenkívül lehetővé teszi az erőforrások/befektetések egy adott feladatra/célra való koncentrálását – pl. a termék fejlesztése, pénzügyi ellenőrzés biztosítására stb. Így az alapvető érv az, hogy a struktúra fókuszt hoz, ami emeli a készségeket és koncentrálja az erőforrásokat, ami javítja termelékenység.
A falak erekciója
A szervezeti struktúra a fókuszon túlmenően egy másik tulajdonságot is hoz a vállalatba. Falakat húz – nevezhetjük határoknak vagy kerítéseknek, de én szeretem a „falakat”. Amint létrehozunk egy struktúrát – ez a K+F, a gyártás, a marketing, az értékesítés, a pénzügy – felállítod a falakat is a cég határain belül. Ha például alkalmazottként K+F vagy gyártás területén tevékenykedik, akkor a K+F a K+F vezetőjéhez tartozik, aki a K+F követelményeinek megfelelő működésre összpontosít, míg a gyártási vezető a gyártás követelményeihez optimalizál. Vagy jelentést tesz az „A” és „B” termékvonal vezetőjének. Ami egykor zökkenőmentes volt, de céltalan, most koncentrált, és minden oldalon falakkal rendelkező tartományokra van feldarabolva. Nem is lehet másképp. A falak jellege változhat, de létezésük nem.
A mátrix szervezeti struktúra
A vállalatok fókuszálásának első domináns módszere, amely az 1940-es években szinte mindenütt jelen volt, a funkcionális specializáció volt. Minden funkciónak (termelés, marketing, értékesítés, pénzügy stb.) volt egy vezetője, aki a vezérigazgatónak jelentett. Az 1950-es, 1960-as évek évtizedei során olyan átalakulás ment végbe, hogy a szervezetek dominánsan termékvonalonként szerveződtek úgy, hogy a különböző termékvonalak vezetői a vezérigazgatónak (és jellemzően a funkcionális vezetők is a vezérigazgatóknak) jelentettek. Az indoklás ismét a fókusz volt. Az egyes termékek sikerének maximalizálása érdekében szükség volt egy ügyvezetőre, akinek a szervezete minden terméknek elkötelezett.
De ez természetesen további falakat emelt a szervezeten belül. A funkciók közötti falak mellett a vállalatokban falak képződtek a termékek és funkciók között, valamint az egyes termékek és minden más termék között. Mindazonáltal az a nézet – akár implicit, akár explicit – az volt, hogy a termékvonal-struktúra jobb a vállalat stratégiája szempontjából, és ahogy egy nagy menedzsment teória állítja, Alfred Chandler mondta 1962-ben: a struktúra követi a stratégiát. Ha a következmény több fal volt, hát legyen.
De a falak szaporodása nem volt következmények nélkül. A nagyvállalatok egyre többet foglalkoztak azzal, hogyan kezeljék a termékvonal-struktúra és a funkciók egyidejű működtetésének összetett dinamikáját. Az 1970-es években megjelent a mátrix szervezet fogalma, amely szerint a vállalatnak két tengelyre – a termékre és a funkcióra – kell gondolnia, amelyek a vállalaton belüli csomópontokban keresztezik egymást. (Bár az 1970-es években széles körben elterjedt, az űrkutatási vállalatok az 1960-as években kezdtek kísérletezni ezzel a változtatással.) Mindegyik csomóponton egy funkcionális vezetőnek és egy termékvonal-menedzsernek együtt kellett döntéseket hoznia.
Ezt a kooperatív döntéshozatalt a vártnál sokkal nehezebbnek bizonyult elsajátítani. Elsősorban az emberi tényezők miatt. És ez még bonyolultabbá vált az 1980-as és 1990-es években, amikor a világ legnagyobb vállalatai globalizálódtak, és hozzáadtak egy harmadik dimenziót – a földrajzot – a mátrixhoz.
Ennek a kihívásnak a következményeként számtalan panaszt hallani miután elhangzik, hogy „a cégem átvette a mátrix struktúrát”. Sok vezérigazgató, aki gyakorlatban “high level operátornak” képzeli magát, azt állítja, hogy „megszabadul a mátrixtól”, és áttér az „egypontos elszámoltathatóságra”. Ez mind vágyálom. Abban a pillanatban, amikor egy vállalat úgy dönt, hogy több termékvonalat értékesít több földrajzi területen, mátrixa van, akár elfogadja, akár nem. Természetesen egy vállalat tiszta holding társasággá alakíthatja magát, és minden leányvállalatot egyetlen termékként, egyetlen földrajzi funkcionális szervezetként hozhat létre, és elkerülheti a mátrixot. De a tiszta holdingmodell szinte teljesen eltűnhet, különösen a fejlett tőkepiacokkal rendelkező országokban, mert nincs ok arra, hogy egy vállalkozás olyan holding társaság tagja legyen, amely nulla értéket ad hozzá.
Tehát, ha a cége már jelentős mérettel rendelkezik, akkor automatikusan lesz mátrixa, és csak az a kérdés, hogyan működteti a mátrixot. Ez azonban még mindig vita tárgya. Egy vezérigazgató ügyfelem egyszer kirúgott, mert volt bátorságom elmondani neki, hogy becsapja magát, ha azt gondolja, hogy az átszervezése „egypontos elszámoltathatóságot” fog eredményezni a cégében, ahol több tucat termékcsaládot értékesítenek száz földrajzi területen. Hat hónappal azután, hogy kirúgtak, kirúgták – talán egy kis karma.
Hogyan gondolkodjunk az átszervezésről
Ha visszatérünk Chandlerhez, és a stratégiát követjük, akkor nagyon valószínű, hogy egy vállalatnak újra kell szerveződnie, hogy jobban igazodjon stratégiájához, és/vagy át kell szerveznie magát a megváltozott stratégiához. De nagyon fontos emlékeznünk arra, hogy mit csinál a szervezet: falak emelésével fókuszt hoz létre. Emlékezni kell mindkét oldalra – a fókuszra és a falakra.
Ám átszervezéssel nem szünnek meg a falak. Egyszerűen megváltoztatja a helyüket. Az elv a newtoni energiamegmaradást visszhangozza: ez a falak megmaradása. Az az elgondolás hibás – amit az átszervezés során sokszor elkövetnek – hogy a problémás fal eltüntetésére összpontosítunk, és egyáltalán nem gondolunk a véletlenül létrehozott falakra.
Hatékonyság kezelése a szervezeti falakkal
Botorság azt gondolni, hogy képesek vagyunk produktív összpontosításra és eltüntetni a szervezeti falakat egy időben. A kulcs az, hogy rájöjjünk, hogyan kezeljük produktívan az általunk elkerülhetetlen falakat. Ez mindenekelőtt azt jelenti, hogy produktív beszélgetéseket folytathat a falak között. Sajnos a szervezetekben a domináns motívum az, hogy a falakon átdobálják a dolgokat – vagyis azt, amit tennem kellett, azt tettem, amit tennem kellett volna, a falon túlra dobom, hogy a túloldalon lévők végezzék el.
A kulcs az, hogy a kereszteződésekben a közös felelősséget megosztó vezetők produktívan beszélgessenek egymással annak érdekében, hogy a vállalat számára a legjobb közös döntést hozzák meg – nem a legjobb szűk döntést a fal saját oldalán. Ezért hiszem, hogy az integráló gondolkodás a modern vállalat egyik alapvető képessége. Ez egy alapvető készség az eltérő nézetekről folytatott beszélgetéshez és a kreatív megoldások kidolgozásához. Ennek a készségnek a léte az egyetlen módja annak, hogy rendkívül produktív menedzser legyen valaki egy modern vállalatban.
Útravalónak
Úgy hangozhat, mintha nem lenne fontos egy szervezet felépítése. Igenis az, de ritkán találom az átszervezést magát a stratégia kiemelt részeként vagy éppen annak eredményeként. Néha az átszervezés segíthet, de sokkal ritkábban, mint amennyire az átszervezők gondolják. Az átszervezés szerelmesei (szervezetfejlesztők, folyamatfejlesztő tanácsadók) hajlamosak azokra a káros falakra összpontosítani, amelyeket el kell távolítaniuk, és figyelmen kívül hagyják azokat a káros helyeket, ahová ezek a falak végül átkerülnek. Mivel a fókuszra strukturálás előnyeinek másik oldala az elválasztó falak felhúzása a szervezeten belül, naivitás azt hinni, hogy ez felszabadítja a falakat a fókusz növelése érdekében. Eltolja a falat, hogy növelje a fókuszt az egyik területen, egy másik terület további felosztása árán.
Emiatt valahányszor valaki átszervezést javasol Önnek a meglévő vagy egy újonnan létrehozott stratégia működésének javítása érdekében, előtte töltsön elég időt azzal, hogy megértse, merre tartanak a falak, és ennek milyen hatása lesz. Egy adott pozícióból való eltávolítása a stratégia javára válik.
Kezdje azzal, hogy leállítja az átszervezést, és inkább azt kérdezi magától, hogyan javíthatjuk a menedzserek közötti beszélgetések minőségét a stratégiánk szempontjából kritikus fontosságú szervezeti csomópontokban? Csak akkor vágjon bele egy átszervezésbe, ha e-nélkül nem tudja elérni a kívánt eredményt. Azt jósolom, hogy sikeresebb lesz, ha ebben a sorrendben rendezi a gondolkodását.
DRM Consulting 