STRATÉGIA ÉS REORGANIZÁCIÓ

(Roger Martin cikke alapján)

A szervezeti struktúra szerepe

Lehet vitatkozni azon, hogy a szervezeti struktúra váltásnak mennyi valódi oka lehet, de alapvetően a fókusz a mozgatórugó. Gondoljunk csak egy olyan cégre, amelynek nincs formális struktúrája, amelyben mindenki csak a „cégnek” dolgozik. Sokszor ez így is van apró cégeknél – például egy helyi kisboltban, egy kis mérnök irodában, vagy IT fejlesztőnél – vagy esetleg egy induló vállalkozásban. De a fókusz iránti vágy az, ami egy szervezetet egy olyan formális struktúra felé tereli, amelyben egyesek a termék tervezésére, mások a gyártásra, mások az eladásra, megint mások a pénzügyek nyomon követésére stb. fókuszálnak. Vagy egyesek az A termékre, mások a B termékre, mások a C termékre stb.

Ez a strukturális fókusz két elsődleges dolgot valósít meg. Elősegíti a készségfejlesztést. A kollégák gyorsabban és messzebbre jutnak el a tanulási görbéken, ha egy területre tudnak tartósan koncentrálni. A magasabb készségek pedig magasabb termelékenységet jelenthetnek a kérdéses feladatban. Ezenkívül lehetővé teszi az erőforrások/befektetések egy adott feladatra/célra való koncentrálását – pl. a termék fejlesztése, pénzügyi ellenőrzés biztosítására stb. Így az alapvető érv az, hogy a struktúra fókuszt hoz, ami emeli a készségeket és koncentrálja az erőforrásokat, ami javítja termelékenység.

A falak erekciója

A szervezeti struktúra a fókuszon túlmenően egy másik tulajdonságot is hoz a vállalatba. Falakat húz – nevezhetjük határoknak vagy kerítéseknek, de én szeretem a „falakat”. Amint létrehozunk egy struktúrát – ez a K+F, a gyártás, a marketing, az értékesítés, a pénzügy – felállítod a falakat is a cég határain belül. Ha például alkalmazottként K+F vagy gyártás területén tevékenykedik, akkor a K+F a K+F vezetőjéhez tartozik, aki a K+F követelményeinek megfelelő működésre összpontosít, míg a gyártási vezető a gyártás követelményeihez optimalizál. Vagy jelentést tesz az „A” és „B” termékvonal vezetőjének. Ami egykor zökkenőmentes volt, de céltalan, most koncentrált, és minden oldalon falakkal rendelkező tartományokra van feldarabolva. Nem is lehet másképp. A falak jellege változhat, de létezésük nem.

A mátrix szervezeti struktúra

A vállalatok fókuszálásának első domináns módszere, amely az 1940-es években szinte mindenütt jelen volt, a funkcionális specializáció volt. Minden funkciónak (termelés, marketing, értékesítés, pénzügy stb.) volt egy vezetője, aki a vezérigazgatónak jelentett. Az 1950-es, 1960-as évek évtizedei során olyan átalakulás ment végbe, hogy a szervezetek dominánsan termékvonalonként szerveződtek úgy, hogy a különböző termékvonalak vezetői a vezérigazgatónak (és jellemzően a funkcionális vezetők is a vezérigazgatóknak) jelentettek. Az indoklás ismét a fókusz volt. Az egyes termékek sikerének maximalizálása érdekében szükség volt egy ügyvezetőre, akinek a szervezete minden terméknek elkötelezett.

De ez természetesen további falakat emelt a szervezeten belül. A funkciók közötti falak mellett a vállalatokban falak képződtek a termékek és funkciók között, valamint az egyes termékek és minden más termék között. Mindazonáltal az a nézet – akár implicit, akár explicit – az volt, hogy a termékvonal-struktúra jobb a vállalat stratégiája szempontjából, és ahogy egy nagy menedzsment teória állítja, Alfred Chandler mondta 1962-ben: a struktúra követi a stratégiát. Ha a következmény több fal volt, hát legyen.

De a falak szaporodása nem volt következmények nélkül. A nagyvállalatok egyre többet foglalkoztak azzal, hogyan kezeljék a termékvonal-struktúra és a funkciók egyidejű működtetésének összetett dinamikáját. Az 1970-es években megjelent a mátrix szervezet fogalma, amely szerint a vállalatnak két tengelyre – a termékre és a funkcióra – kell gondolnia, amelyek a vállalaton belüli csomópontokban keresztezik egymást. (Bár az 1970-es években széles körben elterjedt, az űrkutatási vállalatok az 1960-as években kezdtek kísérletezni ezzel a változtatással.) Mindegyik csomóponton egy funkcionális vezetőnek és egy termékvonal-menedzsernek együtt kellett döntéseket hoznia.

Ezt a kooperatív döntéshozatalt a vártnál sokkal nehezebbnek bizonyult elsajátítani. Elsősorban az emberi tényezők miatt. És ez még bonyolultabbá vált az 1980-as és 1990-es években, amikor a világ legnagyobb vállalatai globalizálódtak, és hozzáadtak egy harmadik dimenziót – a földrajzot – a mátrixhoz.

Ennek a kihívásnak a következményeként számtalan panaszt hallani miután elhangzik, hogy „a cégem átvette a mátrix struktúrát”. Sok vezérigazgató, aki gyakorlatban “high level operátornak” képzeli magát, azt állítja, hogy „megszabadul a mátrixtól”, és áttér az „egypontos elszámoltathatóságra”. Ez mind vágyálom. Abban a pillanatban, amikor egy vállalat úgy dönt, hogy több termékvonalat értékesít több földrajzi területen, mátrixa van, akár elfogadja, akár nem. Természetesen egy vállalat tiszta holding társasággá alakíthatja magát, és minden leányvállalatot egyetlen termékként, egyetlen földrajzi funkcionális szervezetként hozhat létre, és elkerülheti a mátrixot. De a tiszta holdingmodell szinte teljesen eltűnhet, különösen a fejlett tőkepiacokkal rendelkező országokban, mert nincs ok arra, hogy egy vállalkozás olyan holding társaság tagja legyen, amely nulla értéket ad hozzá.

Tehát, ha a cége már jelentős mérettel rendelkezik, akkor automatikusan lesz mátrixa, és csak az a kérdés, hogyan működteti a mátrixot. Ez azonban még mindig vita tárgya. Egy vezérigazgató ügyfelem egyszer kirúgott, mert volt bátorságom elmondani neki, hogy becsapja magát, ha azt gondolja, hogy az átszervezése „egypontos elszámoltathatóságot” fog eredményezni a cégében, ahol több tucat termékcsaládot értékesítenek száz földrajzi területen. Hat hónappal azután, hogy kirúgtak, kirúgták – talán egy kis karma.

Hogyan gondolkodjunk az átszervezésről

Ha visszatérünk Chandlerhez, és a stratégiát követjük, akkor nagyon valószínű, hogy egy vállalatnak újra kell szerveződnie, hogy jobban igazodjon stratégiájához, és/vagy át kell szerveznie magát a megváltozott stratégiához. De nagyon fontos emlékeznünk arra, hogy mit csinál a szervezet: falak emelésével fókuszt hoz létre. Emlékezni kell mindkét oldalra – a fókuszra és a falakra.

Ám átszervezéssel nem szünnek meg a falak. Egyszerűen megváltoztatja a helyüket. Az elv a newtoni energiamegmaradást visszhangozza: ez a falak megmaradása. Az az elgondolás hibás – amit az átszervezés során sokszor elkövetnek – hogy a problémás fal eltüntetésére összpontosítunk, és egyáltalán nem gondolunk a véletlenül létrehozott falakra.

Hatékonyság kezelése a szervezeti falakkal

Botorság azt gondolni, hogy képesek vagyunk produktív összpontosításra és eltüntetni a szervezeti falakat egy időben. A kulcs az, hogy rájöjjünk, hogyan kezeljük produktívan az általunk elkerülhetetlen falakat. Ez mindenekelőtt azt jelenti, hogy produktív beszélgetéseket folytathat a falak között. Sajnos a szervezetekben a domináns motívum az, hogy a falakon átdobálják a dolgokat – vagyis azt, amit tennem kellett, azt tettem, amit tennem kellett volna, a falon túlra dobom, hogy a túloldalon lévők végezzék el.

A kulcs az, hogy a kereszteződésekben a közös felelősséget megosztó vezetők produktívan beszélgessenek egymással annak érdekében, hogy a vállalat számára a legjobb közös döntést hozzák meg – nem a legjobb szűk döntést a fal saját oldalán. Ezért hiszem, hogy az integráló gondolkodás a modern vállalat egyik alapvető képessége. Ez egy alapvető készség az eltérő nézetekről folytatott beszélgetéshez és a kreatív megoldások kidolgozásához. Ennek a készségnek a léte az egyetlen módja annak, hogy rendkívül produktív menedzser legyen valaki egy modern vállalatban.

Útravalónak

Úgy hangozhat, mintha nem lenne fontos egy szervezet felépítése. Igenis az, de ritkán találom az átszervezést magát a stratégia kiemelt részeként vagy éppen annak eredményeként. Néha az átszervezés segíthet, de sokkal ritkábban, mint amennyire az átszervezők gondolják. Az átszervezés szerelmesei (szervezetfejlesztők, folyamatfejlesztő tanácsadók) hajlamosak azokra a káros falakra összpontosítani, amelyeket el kell távolítaniuk, és figyelmen kívül hagyják azokat a káros helyeket, ahová ezek a falak végül átkerülnek. Mivel a fókuszra strukturálás előnyeinek másik oldala az elválasztó falak felhúzása a szervezeten belül, naivitás azt hinni, hogy ez felszabadítja a falakat a fókusz növelése érdekében. Eltolja a falat, hogy növelje a fókuszt az egyik területen, egy másik terület további felosztása árán.

Emiatt valahányszor valaki átszervezést javasol Önnek a meglévő vagy egy újonnan létrehozott stratégia működésének javítása érdekében, előtte töltsön elég időt azzal, hogy megértse, merre tartanak a falak, és ennek milyen hatása lesz. Egy adott pozícióból való eltávolítása a stratégia javára válik.

Kezdje azzal, hogy leállítja az átszervezést, és inkább azt kérdezi magától, hogyan javíthatjuk a menedzserek közötti beszélgetések minőségét a stratégiánk szempontjából kritikus fontosságú szervezeti csomópontokban? Csak akkor vágjon bele egy átszervezésbe, ha e-nélkül nem tudja elérni a kívánt eredményt. Azt jósolom, hogy sikeresebb lesz, ha ebben a sorrendben rendezi a gondolkodását.

Mi a stratégia?

Biztosan számtalan stratégiát alkottál már vagy vettél részt benne korábban. Akkor tudod, hogy nincs egyetlen, egységesen elfogadott definíciója ennek a szónak. Sokan gondolják, hogy a stratégia lényege a tervezés. Sőt! A stratégia nem más, mint a stratégiai terv.
Mások szerint a kreatív szakasz a lényeg, azaz amikor kitaláljuk magunkat (kik vagyunk, mi a jövőképünk, miben hiszünk, stb…)
Sokan gondolják, hogy olyan dolgok, mint iránymutatás, vízió, (akció)terv, analízis (SWOT, PEST, meg a többi négybetűs…) döntés, kommunikáció mind-mind a stratégia maga és ha ezek megvannak, akkor csak meg kell valósítani azt.

Ezzel szemben, abban hiszek, hogy a stratégia akkor van kész, amikor képesek vagyunk váratlan helyzetekre jól reagálni.

A stratégia egy keretrendszer ahhoz, hogy nehéz döntéseket hozhassunk meg relatív könnyedén (ha kell).

Ezt egy kicsit megmagyarázom.
Keretrendszer, abban az értelemben, hogy különböző elemek együttműködése annak érdekében, hogy használható struktúrát és erőt adjon a cselekedeteink mögé.
Nehéz döntések azok, amikor áldozatot kell hoznunk a pillanatnyi (rövidtávú) eredményekkel szemben a hosszabbtávú célokért.

A stratégia ad keretet ahhoz, hogy ezeket a nehéz döntéseket relatív könnyedén tudjuk meghozni.
Természetesen nem láthatsz előre minden nehéz döntést, de a jó stratégia felkészíthet ezekre, amikor szembesülsz velük.
A legalaposabban megtervezett stratégia sem lehet válasz előre nem tervezhető, váratlan események, körülmények adta új helyzetekre. Nem szabad alábecsülni a váratlan erejét, mert a váratlanra senki sem tud felkészülni. Olvass Talebet!

A stratégia nem lehet a terv maga, amelyet ha szigorúan követünk akkor biztosan előáll az a tervezett jövő. A világ nem így működik. A cégek sem.

A legjobb stratégia az, ha felkészíted magad és embereidet a váratlanok elfogadására és megtanulsz jól becsülni, ezáltal egyre több megfelelő* döntést hozni.
*A “megfelelő” azt jelenti, hogy az itt-és most feltételeinek leginkább elfogadható döntést hozod.

Ehhez természetesen tisztázni kell előbb, hogy:

  • miért is létezünk, mint cég?
  • miként működünk?
  • mit csinálunk?
  • miként és mikor leszünk sikeresek?
  • mire van szükségünk szervezetileg?
  • mi most a legfontosabb?
  • kinek mit kell holnaptól (másképp) csinálnia?

Jó stratégiát alkotni nem könnyű. Alapvető kérdéseket kell tisztázni előtte, melyek meghatározóak az egész stratégia alkotási folyamatra. Csak néhány ízelítőül:

  • tehetetlenség vs kezdeményezés (bízunk benne, hogy mi mindent tudunk mert nagyok vagyunk és okosak, vagy valóban készek vagyunk fejlődni)
  • terjedelem (döntések, mérések, célok, stakeholderek)
  • valós lehetőségek (belsők és külsők)
  • kívülről-befelé vagy belülről-kifelé (külső lehetőségek és veszélyek határozzák meg a stratégiát vagy inkább a szervezet adta keretek)
  • projekt vagy folyamat szemlélet a jellemző nálunk
  • milyen erők dominálnak a szervezetben
  • kvalitativ vagy kvantitativ fókuszban vagyunk

Ha elakadtál valahol vagy szeretnéd igazán jól csinálni, ne félj segítséget kérni.
Itt vagyok!

C. K. Prahalad és R. McGuire inspirációi alapján

Miért nem lényeges a „buy in”?

A napokban megjelent egy elgondolkodtató írás Roger Martin-tól, a Designgondolkodás és innováció menedzsment egy fontos gurujától. A cikkben hosszasan taglalja, hogy az üzleti iskolák és tanácsadók által oly erősen hangsúlyozott stratégia alkotási folyamat egyik kiemelt lépése, amikor a végrehajtó kollégák támogatását kell elérnünk, nem is helyes megközelítés.

A stratégia alkotásban van három elengedhetetlen lépés, melyet a vezető is hajt és tőle is elvárnak a befektetői. Ezek nélkül mindenki úgy érzi, hogy nincs stratégia. Ezeket a lépéseket kognitív domináns elemeknek hívja Martin.

A stratégiai terv (strategic plan) tartalmazza írásos, jól prezentálható formában az irányt és az odavezető út legfontosabb mérföldköveit. Nincs stratégia stratégiai terv nélkül. Valahogy mindenki úgy érzi, hogy ez a produktum, ami számonkérhető és bemutatható. Ha jó, ha nem jó… Az ortodox vezetői gyakorlatban az ún. stratégiai terv nélkül egy vezető sem állhat a tulajdonosok elé, mert akkor komoly eséllyel őt fogják kirúgni.

Az implementációs terv nélkül pedig látszólag semmi sem törtéhet és akkor nem lehet vezetni sem és megint csak a vezető széke forog veszélyben.

A harmadik elem szükséges a végrehajtás sikerességéhez. Mindenkinek meg kell „kajálnia” a stratégiát, hogy akarja és tegye a dolgát.

Vannak más közel kognitív domináns elemek is, mint pl nem készül stratégia SWOT vagy PEST analízis nélkül, vagy évente el kell vonuljon a board egy-egy stratégia napra, stb… Ugyanakkor ezek közel sem annyira kötelező domináns elemek, inkább csak szükségesnek vélt lépések. Nemúgy a fenti három lépés. Azok kötelező, elengedhetetlen (kognitív domináns) elemek maradtak.

Azonban lehet szeretni a stratégiát kőbevésett stratégiai terv nélkül is. A stratégiaalkotás olyan sokféle lehet, iparágtól, szervezettől és szenioritástól függően, hogy a kötött (elfogadott) tartalmi elemeket fókuszban tartó dokumentum ismét céllá válik és nem eszközzé sok esetben. Nem lehet cél egy stratégia terv elkészítése.

Ahogy Mintzberg is mondja: A stratégiaalkotásnak nincs technikája, a stratégiák szintetizálás során keletkeznek, és ehhez az elemzés nem elég. A stratégiai tervezést igazából stratégiai programozásnak kellene nevezni, mivel ez olyan folyamat, amely során a más módon – nevezetesen a szervezet vezetőinek víziói vagy a szervezetben cselekvő egyének tanulása alapján – létrejött stratégiából származó tennivalókat a szervezetre programozzák.

Valójában a stratégiai tervezés kemény adatok iránti elfogultsága az, ami elszakítja a tervezőket a stratégiaalkotástól – ahogy a felsővezetőket is, ha azok ezeket komolyan veszik. A stratégiaalkotás vízióalkotási és tanulási folyamat egyszerre. de a vízió elérhetetlen azok számára, akik képtelenek a saját szemükkel látni és csak szűrőkön keresztül képesek ránézni. A tanulás pedig induktív: akkor történik meg, ha felfedezünk bizonyos részleteket, amelyekből általános következtetéseket vonhatunk le.

A hatékony stratégiaalkotás tehát összeköti a cselekvést a gondolkodással, ami aztán megteremti a kapcsolatot a végrehajtás és a kialakítás között.

A stratégia tervezési tevékenység egyértelműen azt éri el, hogy elkülönül a stratégia kialakítása a végrehajtástól, a gondolkodás a cselekvéstől. A tervezők és rendszereik segítségén élő vezetők gondolkodnak, míg mindenki más cselekszik.

A stratégiaalkotás nagyon komplex folyamat, amelyben nagyon összetett, finom és néha akár tudatalatti gondolkodási, illetve társadalmi folyamatok zajlanak. A stratégia kialakításához mindenféle információra szükség van, amelyek közül sok nem is számszerűsíthető és csak azok számára érhető el, akik nem különülnek el, hanem kapcsolódnak hozzájuk.  

Mégis, mi a baj a „buy in”-nel?

Ahhoz, hogy a stratégiai terv megvalósuljon, szükség van az implementálásra és ehhez a vezetőnek szüksége van a kollégák teljes elköteleződésére a stratégia mellé. A kész stratégiával kiállunk az emberek elé és „eladjuk nekik”, hogy ez lesz a jó.

Ez annyira beégett gondolat, mégis, ha jobban utánajárunk, akkor értelmező szótárakban pl ezt is olvashatjuk, mint definíció: „Megegyezés valamiről úgy, hogy az egyik fél nem méltatta meggyőzésre a másik felet, egyszerűen csak lenyomta a torkán.”

Talán ez az értelmezés adja vissza legjobban az üzleti környezetben vett valódi hatását ennek a lépésnek. A cél a megegyezés, még akkor is, ha a másik fél nem ért egyet. Valójában itt már nincs iteráció a felek között. Van egy döntés sorozat, kötelező lépések és kész. Ráadásul az egyes szakági kollégákra nem tartozik minden és nem is érdekli őket valójában minden ok-és okozat, részlet.

Valójában nem fogsz már változtatni a stratégia kitörési pontjaidon, implementációs lépéseiden egy fikarcnyit sem, mikor egy szépen szerkesztett, látványos ppt-vel előállsz a kollégáid elé.

Alkalmazottként hányszor élted át a szükségtelen meetingek hangulatát? Amikor számodra semmi releváns dologról nem volt szó és a végén sem értetted, hogy neked mi közöd volt ehhez az egészhez?

Vezetőként hányszor élted már át az üveges tekintetek özönét? A közönyt és a passzivitást. Amikor a feltett kérdésre nem jön válasz, vagy semmi konstruktív nem esik ki.

Mit tegyél helyette?

Dönts felelősen és átgondoltan. Még bizonytalanság, információ hiány és kétségek között is. A miért nem tartozik mindenkire. Te vagy a vezető. Nőj fel a feladathoz. Majd informáld a kollégákat a döntéseidről és kérd fel őket arra, hogy ők is tegyék ugyanezt a saját felelősségi kereteik között.

Tedd a dolgod. Hozd meg azokat a döntéseket, amiket te tudsz a legjobban a szervezetben. Majd tájékoztasd a beosztottaidat ezekről a döntésekről és kérd fel őket – szépen – arra, hogy a saját szakterületeiken hozzanak ők is hasonlóan átgondolt döntéseket, melyek erősítik a szándékaidat. A beosztottaid biztosan jobban értenek egyes szakterületekhez, mint te magad, hiszen közelebb vannak az üzlethez, ügyfelekhez, problémákhoz.

Ha így jársz el, akkor túl lépsz az egyik képmutató és haszontalan kognitív domináns elemen, ráadásul kompetens vezető lehetsz.

Új ügyfélszerzés kezdete: végy egy listát?

A nemrégen bejegyzett tanácsadó cégem kapcsán tapasztalom, hogy számolatlanul kapom az egyes kisebb-nagyobb cégek szolgáltatás ajánlóit a bejegyzéskor megadott email címemre.
Némelyik ajánlat kellemes, némelyik kifejezetten agresszív hangvételű, szinte már-már fenyegető. Kereskedelmi bankok, weboldal fejlesztők, marketing (elsősorban arculat) tervezők, könyvelő irodák, nyomdák ajánlják magukat.
Anélkül, hogy kértem volna, egy vásárolt címlista alapján. Valakik azt gondolják, hogy ez működni fog, vagy legalábbis ártani nem fog.

Nagyon rosszul gondolják. Az olyan “perszónák” mint én nem bírják az ilyet. Sőt, kifejezetten kontraproduktív lesz. Pont annyira, mint amikor vásárolok valamit a neten egy webshopból és utána hetekig nézegethetem a hírfolyamomban ugyanarról a termékről szóló hírdetést, amit már megvettem. Ha van valami, amire ilyenkor biztosan nem vagyok kíváncsi, az ez.

Tudatos vállalkozás alapítás során már rég megvan minden mire eljutok a cégbírósági bejegyzésig. A domain, a leendő bankszámlavezető, az arculat, a könyvelő személye, stb…
Persze, ha nem tudatos egy cég létrejötte, tervezése, akkor ezek jól jöhetnek, de kár, hogy erre alapoznak a fent említett cégek.
Attól tartok valamilyen tanácsadó cég vagy belső innovációs (üzletfejlesztéssel foglalkozó) fórum talál ki ilyeneket, hogy vásároljunk cég adatbázist és kéretlenül szórjuk tele az inboxukat, hátha beesik belőle valami. Ez annyira kettesalá!

Azt hiszem komoly baj van a módszertan mögött, ami perszónákat konfigurál és a fókuszcsoportokban sem hiszek már rég óta. Az emberek nem úgy döntenek, ahogy gondolják ezek a céges szakemberek. Sőt, ők maguk sem úgy döntenek magánemberként, de valamiért ezt elfelejtik, mikor a céges irodába belépnek.

A változás előfeltétele a stabilitás?

Öt héten át futott egy célzott kérdőívünk, melyben alapvetően arra voltunk kíváncsiak, hogy a hazai cégeknél (elsősorban nagyvállalatoknál) melyek az innováció elakadásának valós okai. Kiindulásunk alapja a Forrester Research 2018-as hasonló témában indított nemzetközi kutatásának megállapításai, valamint személyes tapasztalataink voltak.
Összesen 18 állítást véleményeztek a válaszolók aszerint, hogy az adott jelenség mennyire jellemző a cégüknél és ha az, vajon problémát okoz-e. A válaszolók 73%-a 500 fő feletti hazai nagyvállalat szakemberei, döntéshozói voltak.

Legfontosabb megállapításaink:
A válaszadók között nem volt senki, aki szerint maradéktalanul megvalósultak volna az innovációs kezdemények a cégénél. Közel felük nyilatkozott úgy, hogy elégedetlen az innovációs kezdeményezéseik megvalósulásával.
Jellemzően a problémákat a stabilitás hiányában, a rövid távú célokban és az innovációs kultúra hiányában látják.

Meglepetés erejével hatott, hogy a válaszolók 77%-a szerint – cégmérettől függetlenül – a stabilitás hiánya a legnagyobb gát, mert az innovációs folyamat közben változnak a körülmények (a vezetőség, a lehetőségek és az elvárások). Az eredeti Forrester kutatásban ez a kérdés nem szerepelt, ezt a hazai tapasztalataink alapján tettük bele és érdekes látni, hogy az egyébként folytonos változások lekövetését, sőt generálását feltételező rugalmas és kreatív munkához mennyire fontos volna a stabilitás.

Ezt követi a rövidtávú KPI-ok adta kísérletek, próbálkozások lehetőségének hiánya, amikor a rövidtávú célok, és az ezt szolgáló sikermutatók nem hagynak teret az innováció csak hosszabb távon megmutatkozó eredményeinek. Ezt a válaszolók 61,5% választotta, mint jellemző és problémát okozó jelenséget.

Ugyanilyen arányban választották meghatározó gátló tényezőnek azt, hogy nincs kellően meggyőző bizonyíték az innováció majdani megtérülésére, ezért az nem kapja meg a szükséges erőforrásokat.
Ugyancsak 61,5% választotta jellemző és problémát okozó jelenségnek az innovációs kultúra hiányát, amikor nincs hagyománya a kísérletezésnek, kevéssé tolerált a hibázás és az észlelt, vélt problémák nyílt felvállalása.

Mit jelent ez?
Peter Drucker nevéhez köthető híres mondás, miszerint a kultúra megeszi a stratégiát reggelire, láthatóan az innovációs stratégia megvalósításakor is igaz. A szervezeti kultúra a válaszolók véleménye szerint is a legmeghatározóbb az innovációs kezdeményezések sikeres végigvitele szempontjából.

Ott ahol gyorsan változó menedzsment, változó elvárásainak kell megfelelni és ahol a hibázás lehetősége sincs meg a szervezetben, nem várható, hogy kezdeményező, sőt sikeres innovációs folyamatok menjenek végig. Ugyanakkor ez önmagában még nem elegendő a sikerhez, de szükséges feltétele az innovációs ötlet megvalósításának.

Amennyiben érdeklik a kutatás részletes eredményei írjon egy email ide.