Miért nem lényeges a „buy in”?

A napokban megjelent egy elgondolkodtató írás Roger Martin-tól, a Designgondolkodás és innováció menedzsment egy fontos gurujától. A cikkben hosszasan taglalja, hogy az üzleti iskolák és tanácsadók által oly erősen hangsúlyozott stratégia alkotási folyamat egyik kiemelt lépése, amikor a végrehajtó kollégák támogatását kell elérnünk, nem is helyes megközelítés.

A stratégia alkotásban van három elengedhetetlen lépés, melyet a vezető is hajt és tőle is elvárnak a befektetői. Ezek nélkül mindenki úgy érzi, hogy nincs stratégia. Ezeket a lépéseket kognitív domináns elemeknek hívja Martin.

A stratégiai terv (strategic plan) tartalmazza írásos, jól prezentálható formában az irányt és az odavezető út legfontosabb mérföldköveit. Nincs stratégia stratégiai terv nélkül. Valahogy mindenki úgy érzi, hogy ez a produktum, ami számonkérhető és bemutatható. Ha jó, ha nem jó… Az ortodox vezetői gyakorlatban az ún. stratégiai terv nélkül egy vezető sem állhat a tulajdonosok elé, mert akkor komoly eséllyel őt fogják kirúgni.

Az implementációs terv nélkül pedig látszólag semmi sem törtéhet és akkor nem lehet vezetni sem és megint csak a vezető széke forog veszélyben.

A harmadik elem szükséges a végrehajtás sikerességéhez. Mindenkinek meg kell „kajálnia” a stratégiát, hogy akarja és tegye a dolgát.

Vannak más közel kognitív domináns elemek is, mint pl nem készül stratégia SWOT vagy PEST analízis nélkül, vagy évente el kell vonuljon a board egy-egy stratégia napra, stb… Ugyanakkor ezek közel sem annyira kötelező domináns elemek, inkább csak szükségesnek vélt lépések. Nemúgy a fenti három lépés. Azok kötelező, elengedhetetlen (kognitív domináns) elemek maradtak.

Azonban lehet szeretni a stratégiát kőbevésett stratégiai terv nélkül is. A stratégiaalkotás olyan sokféle lehet, iparágtól, szervezettől és szenioritástól függően, hogy a kötött (elfogadott) tartalmi elemeket fókuszban tartó dokumentum ismét céllá válik és nem eszközzé sok esetben. Nem lehet cél egy stratégia terv elkészítése.

Ahogy Mintzberg is mondja: A stratégiaalkotásnak nincs technikája, a stratégiák szintetizálás során keletkeznek, és ehhez az elemzés nem elég. A stratégiai tervezést igazából stratégiai programozásnak kellene nevezni, mivel ez olyan folyamat, amely során a más módon – nevezetesen a szervezet vezetőinek víziói vagy a szervezetben cselekvő egyének tanulása alapján – létrejött stratégiából származó tennivalókat a szervezetre programozzák.

Valójában a stratégiai tervezés kemény adatok iránti elfogultsága az, ami elszakítja a tervezőket a stratégiaalkotástól – ahogy a felsővezetőket is, ha azok ezeket komolyan veszik. A stratégiaalkotás vízióalkotási és tanulási folyamat egyszerre. de a vízió elérhetetlen azok számára, akik képtelenek a saját szemükkel látni és csak szűrőkön keresztül képesek ránézni. A tanulás pedig induktív: akkor történik meg, ha felfedezünk bizonyos részleteket, amelyekből általános következtetéseket vonhatunk le.

A hatékony stratégiaalkotás tehát összeköti a cselekvést a gondolkodással, ami aztán megteremti a kapcsolatot a végrehajtás és a kialakítás között.

A stratégia tervezési tevékenység egyértelműen azt éri el, hogy elkülönül a stratégia kialakítása a végrehajtástól, a gondolkodás a cselekvéstől. A tervezők és rendszereik segítségén élő vezetők gondolkodnak, míg mindenki más cselekszik.

A stratégiaalkotás nagyon komplex folyamat, amelyben nagyon összetett, finom és néha akár tudatalatti gondolkodási, illetve társadalmi folyamatok zajlanak. A stratégia kialakításához mindenféle információra szükség van, amelyek közül sok nem is számszerűsíthető és csak azok számára érhető el, akik nem különülnek el, hanem kapcsolódnak hozzájuk.  

Mégis, mi a baj a „buy in”-nel?

Ahhoz, hogy a stratégiai terv megvalósuljon, szükség van az implementálásra és ehhez a vezetőnek szüksége van a kollégák teljes elköteleződésére a stratégia mellé. A kész stratégiával kiállunk az emberek elé és „eladjuk nekik”, hogy ez lesz a jó.

Ez annyira beégett gondolat, mégis, ha jobban utánajárunk, akkor értelmező szótárakban pl ezt is olvashatjuk, mint definíció: „Megegyezés valamiről úgy, hogy az egyik fél nem méltatta meggyőzésre a másik felet, egyszerűen csak lenyomta a torkán.”

Talán ez az értelmezés adja vissza legjobban az üzleti környezetben vett valódi hatását ennek a lépésnek. A cél a megegyezés, még akkor is, ha a másik fél nem ért egyet. Valójában itt már nincs iteráció a felek között. Van egy döntés sorozat, kötelező lépések és kész. Ráadásul az egyes szakági kollégákra nem tartozik minden és nem is érdekli őket valójában minden ok-és okozat, részlet.

Valójában nem fogsz már változtatni a stratégia kitörési pontjaidon, implementációs lépéseiden egy fikarcnyit sem, mikor egy szépen szerkesztett, látványos ppt-vel előállsz a kollégáid elé.

Alkalmazottként hányszor élted át a szükségtelen meetingek hangulatát? Amikor számodra semmi releváns dologról nem volt szó és a végén sem értetted, hogy neked mi közöd volt ehhez az egészhez?

Vezetőként hányszor élted már át az üveges tekintetek özönét? A közönyt és a passzivitást. Amikor a feltett kérdésre nem jön válasz, vagy semmi konstruktív nem esik ki.

Mit tegyél helyette?

Dönts felelősen és átgondoltan. Még bizonytalanság, információ hiány és kétségek között is. A miért nem tartozik mindenkire. Te vagy a vezető. Nőj fel a feladathoz. Majd informáld a kollégákat a döntéseidről és kérd fel őket arra, hogy ők is tegyék ugyanezt a saját felelősségi kereteik között.

Tedd a dolgod. Hozd meg azokat a döntéseket, amiket te tudsz a legjobban a szervezetben. Majd tájékoztasd a beosztottaidat ezekről a döntésekről és kérd fel őket – szépen – arra, hogy a saját szakterületeiken hozzanak ők is hasonlóan átgondolt döntéseket, melyek erősítik a szándékaidat. A beosztottaid biztosan jobban értenek egyes szakterületekhez, mint te magad, hiszen közelebb vannak az üzlethez, ügyfelekhez, problémákhoz.

Ha így jársz el, akkor túl lépsz az egyik képmutató és haszontalan kognitív domináns elemen, ráadásul kompetens vezető lehetsz.